3M激发我的营销潜能

　　回忆过去，20多年前，也就是1990年，当时的中国与现在完全不同。从20世纪80年代末到90年代中期，中国出现了一股出国潮。当时，受到某些特定的程度教育的人都想方设法出国。我当时也在考虑要不要出国。思前想后，最终因为几个方面的因素，我放弃了出国的念头，选择出来工作。

　　为什么我在1990年进入3M公司？因为3M公司是我的客户，所以我对3M公司知道，而且后来由于一些政策因素，我所在的公司开始缩编，由于我是正式的国家干部，公司让我留去自由。恰好3M公司在中国的业务开始大发展，要招聘很多人，我就这样进入了3M公司。假如没有1990年3M公司提供的机会，我的职业生涯或许还在“买进卖出”中重复着。

　　进入3M公司之后，因为我很年轻，没想到为自己做职业生涯规划，不知道未来会怎样。3M这样的外资公司，就企业文化、管理方法、经营思想来讲，它与中国国有企业相比有着很多不同。3M公司美式的文化给了员工很大的自由度，总系统都非常支持我为大的目标制定计划、方针、营销政策和策略，让我在大的框架下有了发挥的空间。我时常想，我要做好这件事，到底要说明资源、如何去做才可以做好。

　　我在3M公司从销售代表做起。之前从事贸易的工作经历，在我卖3M思高百洁布时，给了我很大的帮助。一片3M思高百洁布卖1.8元，当时能够说是天价了。当时中国人工资水平低，没那么强的购买力，买一片百洁布算是奢侈消费。所以，卖百洁布对我来说并不是一件容易的事。

　　1991年，这家消费品跨国公司在广州主推洗发水和卫生巾。我一天到晚去看他们怎么做市场。洗发水和卫生巾不可能在杂货店里出售，因为与杂货店的其他商品相比，它太高档了，只可以通过百货公司卖。这家消费品跨国公司的营销方法格外的简单，就是在百货公司门口摆一张桌子，销售人员演示用这种洗发水洗过的头发如何好，演示卫生巾多么吸水。

　　于是，我想3M思高百洁布的用法也可以在百货公司门口演示。我在广州设了四五个点，带领销售人员在百货公司门口用百洁布擦锅底灰。消费者可以亲眼看到用3M思高百洁布非常容易就把锅底灰擦得干干净净，一些消费者就会购买。一段时间以后，我统计了一下，一个点一天从最初卖200片到后来卖1000片。百货公司日杂柜台的经理很高兴，仅仅3M思高百洁布就让他们的销售额提高了一大截。可以说，3M思高百洁布是百货公司日杂柜台的明星产品。所以，我到每家百货公司，他们都非常支持我。

　　原来，百货公司内部没有人认为3M思高百洁布好卖，对百洁布的销售没有过高的目标，但是我采用了从那家消费品跨国公司学来的方法，效果远超于了他们的预期。而且，慢慢的变多的百货公司知道了3M思高百洁布。所以，营销办法能够随时随地不断学习。

　　我们在香港拍摄电视广告片，它是用广东话演绎的，适合在广州播放。算下来，我在广州投放的最大一笔广告费是一年70万元。事实上，这70万元是我用产品置换的，没有支付现金。因为老板只能给我20万元。我想，电视台需要专业级录像带(Betacam)，录像带是3M公司发明的，3M公司是录像带领域的No.1，而且3M录像带在市场上卖得很贵。我在3M公司领取了20万元的录像带，换来70万元的广告时间。这样一来，3M公司就赚了50万元广告费。

　　1993年，3M公司开始推行深度分销。但是我不了解什么是深度分销。我又向那家知名的消费品跨国公司学习。偷师学艺后，我就开始找经销商和推销员。于是，我们的销售点逐渐多了起来。当时，我的主要工作就是巡店。

　　销售网络建立起来后，有的销售点反馈的信息是3M思高百洁布不好卖。因为有的销售点有现场示范，有的销售点没有现场示范，造成了销量的差异。我看到，有的公司卖产品做抽奖。我就想在主要的节日开展买3M思高百洁布可以抽奖的活动。当时，我的老板在香港，他相信并支持我进行营销创新。老板叫人在香港设计海报，让我在广州印刷。我到处找印刷厂，但广州印刷厂印刷的东西都偏色，找不到可以印刷漂亮海报的印刷厂，最终海报还是在香港印刷的。

　　那时候，我一直都在学习怎么营销、怎么做生意，我每向前走一步就向成功迈进了一步。最重要的是3M公司给了我一个学以致用的平台，让我可以不断学习，反复实践。3M公司让员工一步一步往前走，只要你这一步走成功了，就放手让你走下一步。就这样，我的任务慢慢的变多，我也干得越来越开心。

　　具体到3M公司，它是一家很特别的公司。3M公司是一家美国上市公司，它做所有的事情都要为股东负责，所以它做很多事情偏向稳健。在3M公司做消费品营销并不是特别容易。一般的消费品公司在推广新产品的时候，前期对市场的投入很大，甚至亏钱，但是它愿意冒险投入以获取更大的回报。但是，3M公司是一家典型的工业品公司，没有消费品营销体系和相应的经验，所以，它一步一步稳扎稳打。

　　从3M公司的每个部门看，它们都是一个个小企业。3M公司要看每个部门是否盈利，是否能养活自己。如果某个部门不赚钱，3M公司马上叫停。每个部门都有一笔账，所以，3M公司的每个产品都是在赚钱的情况下不断成长。从某一些程度上讲，你买3M公司的股票会很稳健。其实，企业能做到这一点是很不容易的。

　　在资源有限的情况下，我怎么做，才可以找到目标，并用最好的方法来实现呢？这一点很重要。在做销售的时候，我是不会看盈亏报表的。1997年，我到上海做了部门经理，才开始学会怎么样看盈亏报表。盈亏报表告诉我，何时踩刹车，何时踩油门。

　　我现在做营销，经常问自己几个问题：我为什么做营销？营销做了之后，我能获得的收益是什么？我如果想获得好的收益，好的营销手段和技巧是什么？好的营销手段和技巧如何取得好的效果？质量稳定、功能创新、能够完全满足客户需要的好产品是什么？因为，假如没有一个好的系统提供这样的产品，即使是再好的营销方法，也不会获得好的收益。

　　例如，有的品牌产品针对消费者不同的需求提供定制化服务，这么做致使企业对供应链的控制很困难。因为定制化的背后需要投入很大的成本，要有足够灵活的生产流水线。当然，相对于定制化，还有标准化。在这一方面，iPhone做得很成功，它在标准化的产品上实现了个性化定制。iPhone的做法开阔了我的思路。对3M公司来说，一些类似的产品能否让标准化和定制化并存？

　　除了行业差异，定制化和标准化也决定了企业要采用哪种营销方法。每种营销方法考量的是企业背后的供应链系统。所以，营销要把供应链的所有环节串联起来。为了达到利润最大化，我们3M公司会在某些环节做取舍。

　　2011年，我们对每个部门的生意做了一个回顾。有一个部门一直在亏钱。这个部门有一款产品我们卖了十几年。这个部门起家于这样的产品。从营销的角度讲，我们做得很好，客户和消费的人都认可这款产品。当然，亏钱是由很多因素造成的。竞争对手在技术上逐渐赶了上来，原材料成本逐步的提升。2011年，我们艰难地做出了一个决定，连续三次提高这款产品的价格，最终价格比原来提高了40%。有了价格保障，我们就能够继续投入，更好地提升产品的性能。当然，价格的提高让我们流失了很多客户。但是，我们还有性能更好的创新产品来吸引客户。如果客户对产品要求不高，他们能够购买其他品牌的产品；如果他们对产品要求很高，就能买3M公司性能更好的创新产品。我们相当于从一个高地转到了另一个高地来占领市场。这种改变，从盈亏报表看，我们的销售额减少了几百万美元，但是利润从负值变成了一个可观的正向数字。这种以退为进的做法，可以让这个部门永续发展。